SMART Ziele - Management Akademie NRW

SMART Ziele - Management Akademie NRW

SWOT-Analyse - personalmanagement.info

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Qualitätsmanagement in Personalarbeit und Mitarbeiterführung

Qualitätsmanagement in Personalarbeit und Mitarbeiterführung

Betriebsabrechnungsbogen (BAB) - Aufbau und Erläuterung

Betriebsabrechnungsbogen (BAB) - Aufbau und Erläuterung

Hoteltester gesucht! Gewinnen und Hotel Bergresort Werfenweng testen

Hoteltester gesucht! Gewinnen und Hotel Bergresort Werfenweng testen: Gewinnen Sie eine Reise ins Salzburger Land und Prüfen Sie das neue Hotel direkt nach seiner Eröffnung. Das neue Travel Charme Bergresort Werfenweng sucht Hoteltester!

Team-Management Führung

Team-Management als möglicher Weg

Führen heißt auch, ein Team-Leader zu sein, beinhaltet die Funktionen Coach und Therapeut in Krisensituationen. Vor allem ist es die Ausschöpfung des vorhandenen Humankapitals, mit dem Bewusstsein wer führt die geforderte Funktion am besten aus.
Insbesondere die ständigen Veränderungen sowie durch neue Wettbewerbsbedingungen erfordern eine rasche Anpassung des Unternehmens an den Markt. Diese Herausforderung kann durch ein Team schneller gemeistert werden als durch eine starre organisatorische Einheit. Ein Team bedient sich neuer Ideen und verzichtet auf alte Muster. Ferner haben Studien gezeigt, dass sich die Kreativität einer Person innerhalb eines Teams besser entfalten kann. Durch den direkten Austausch erfolgt eine Erweiterung oder eine Anknüpfung an die bereits eingebrachte Idee des Einzelnen.
Dabei stellt sich natürlich auch die Frage "Was ist ein Team?"
Ein Team ist eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben, harmonisch zusammenzuarbeiten, Freude an der Arbeit haben und hervorragende Leistungen bringen. Sie stehen in einer engen Beziehung zueinander, um ihre Ziele zu erreichen.
Merkmale erfolgreicher Teams sind Leistungsfähigkeit, Zielorientierung, Dynamik, Strukturierung und Arbeitsklima.
Leistungsfähigkeit:
Der Prüfstein eines jeden Teams ist seine Leistungsfähigkeit. Ein Team ist imstande, Leistungen zu erzielen, die die Mitglieder für sich alleine niemals fertigbringen würden. Ihre persönlichen Stärken vereinen sich im Team und erbringen eine Leistung, die mehr als die Summe der Einzelleistungen darstellt. (Synergie)
Zielorientierung:
Jedes Team braucht ein Hauptziel, das seine Mitglieder kennen, mit dem sie einverstanden sind und das ihnen erstrebenswert erscheint. Das Ziel muss messbar sein. Es ist der Auftrag des Teams. Daneben gibt es persönliche Ziele, die zu erreichen das Team und jedes Mitglied ein besonderes Interesse haben. Die Stärke des Teams ist abhängig vom Einverständnis der Mitglieder mit dem Hauptziel und von ihrer Bereitschaft, ihre persönlichen Ziele in den Dienst des Hauptziels zu stellen.
Synergieeffekt:
Die Mitglieder eines Teams spornen sich gegenseitig an. In der Gemeinschaft fühlen sie sich wohler und sie merken, dass die gemeinsame Arbeit ihre Kraft und ihre Freude immer wieder aufs Neue belebt. Das Energiepotenzial des Teams durch Synergieeffekte geprägt.
Strukturierung:
Ein hochentwickeltes Team hat die Unwägbarkeiten wie Kontrolle, Führungsansprüche, Arbeitsstil, Organisation und Rollenverständnis geregelt. Seine Struktur ist genau auf die zu lösenden Aufgaben abgestimmt. Das Team ist in der Lage, flexibel, kreativ, einfühlsam, methodisch und zielbewusst zu arbeiten.
Arbeitsklima:
Jedes Team entwickelt einen besonderen Geist. Er bewirkt Offenheit zwischen den Mitgliedern und gegenseitige Freude und Ermunterung. Die Mitglieder identifizieren sich mit dem Team ? Erfolg oder Misserfolg überträgt sich auf ihre Stimmung. Herrscht in einem Team ein Klima, in dem die Mitglieder Vertrauen zueinander fassen, so sind sie bereit, offen über (persönliche) Schwierigkeiten zu sprechen und Risiken einzugehen.

Team-Bildung Personal Management

Führen wird komplexer

Team-Bildung & Führung

Personalführung wird immer häufiger als strategisches Instrument begriffen, um Unternehmensziele zu erreichen. Der Hoteldirektor, der – nach seinem Führungsstil befragt – stolz darauf ist, allenfalls ein Mitmacher zu sein, im Tagesgeschäft einzuspringen, wenn der Laden brummt, notfalls auch in den Keller zu gehen, um die Heizung zu reparieren, wird künftig seine Führungsaufgaben überdenken müssen.

Führen bedeutet mehr und mehr, komplexe Arbeitsprozesse zu lenken, mit Verantwortlichkeiten umzugehen, Innovationen und Kreativität zu initiieren. Das erfordert nicht mehr allein den guten Fachmann und Handwerker, sondern auch den Strategen mit Abstraktionsvermögen, vernetztem Denken und konzeptionellen Fähigkeiten.

Vor allem aber bedeutet Führung, zwischenmenschliche Beziehungen zu steuern. Von Führungskräften aller Ebenen wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern Orientierung geben. Doch wie können sie ihren eigenen Stil entwickeln, sich die Kunst aneignen, ein Team erfolgreich zu führen, die Leistung jedes Einzelnen zu optimieren und den gemeinsamen Erfolg sicherzustellen?

Führen heißt nicht nur, persönlich sein Bestes zu geben, sondern dafür zu sorgen, dass das gesamte Team die gesteckten Ziele erreicht.

Pragmatisch betrachtet ist das Wesentliche von Führung, dass der Manager zu entscheiden hat, was zu tun ist und dann dafür zu sorgen hat, dass es getan wird. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten:

• Team-Besprechungen oder persönliche Kommunikation.

• Aufgaben delegieren.

• Arbeitsergebnisse überprüfen und diesen zustimmen.

• Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter einbinden.

• Beziehungsnetzwerk knüpfen und pflegen.

Um bestimmte Ziele zu erreichen, haben sich in Unternehmen folgende Schritte bewährt:

• Ziele klar definieren, Aufgaben beschreiben, Orientierung geben: Wo stehen wir, wohin wollen wir?

• Wichtiges schriftlich formulieren und dokumentieren. Offenheit pflegen und klare Worte verwenden.

• Die passenden Mitarbeiter auswählen: Welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe?

• Aktivitäten planen: Was wird kommen, was ist das Ziel?

• Einen strikten Zeitplan definieren: Bis wann wollen wir welches Ziel erreicht haben?

• Aktivitäten nach diesem Zeitplan umsetzen und kontrollieren: Dafür sorgen, dass es geschieht. Prüfen: Was hat es am Ende gebracht?

Fest steht: Führungskräfte können nur so gut sein wie das Team, das sie führen und entwickeln. Umso wichtiger ist es, ausreichend Zeit darauf zu verwenden, die richtigen Teammitglieder zu suchen, ihr Potenzial zu erkennen und zu entwickeln. Dabei gibt es verschiedene Mitarbeiter-Typen:

• High Performer, die „können und willig sind“, sollten Sie anspornen durch Trainings, Beförderung und Leistungsanreize.

• Mitarbeiter, die „wollen, aber noch nicht können“ verdienen, dass sie sich durch Schulungen und Coachings weiterentwickeln können.

• „Schläfer“, die zwar „könnten, aber nicht wollen“, sollten Sie versuchen zu motivieren. Bleibt dies ohne Erfolg, sollten Sie sich von ihnen trennen.

• Kollegen, die weder „können noch wollen“, sollten sie am besten gleich kündigen.

Das mag hart klingen, aber wenn Sie Ihr Team zur Bestleistung führen wollen, gibt es kaum Alternativen.

Einsatz eines Coach für die Betrieblichen Ziele

Wer Coacht Wem Was Wie Warum zu Welchen Zweck...

Der Einsatz eines Coach für die Betrieblichen Ziele.:

Primär beim Coachen ist die Zielfindung; die individuell bestimmten Ziele sind die Antriebskräfte des Menschen, seine Motivation. Die Rolle des Coach?s besteht darin, die jeweilige Persönlichkeit zu begleiten, damit diese den Zugang zu ihren verborgenen Fähigkeiten findet und Selbstvertrauen entwickelt.
Grundsätzliche Voraussetzung dafür ist natürlich Vertrauen,Fachkompetenz und Verständnis, es ist die Basis dafür, dass Sympathie zum Coach überhaupt entstehen kann. Inhaltliche Mitteilungen werden auch bei noch so guten Botschaften durch fehlende Sympathie nicht anerkannt. Je sympathischer der Gecoachte den Coach findet, desto besser wird die Unterstützung angenommen. Eine erfolgreiche und überzeugende Gesprächsführung entsteht nur im Sympathiefeld. Überzeugung durch eine vollständige Informationsaufnahme ist im Antipathie - Feld, auch bei noch so bedeutsamen Botschaften, unmöglich. Dies gilt bei jeglicher Kommunikation.
Die Förderung der Leistungsbereitschaft, wie Kreativität und Führungskompetenz zu entwickeln, wird erreicht durch die Kognition zu nachfolgenden Aspekten.
Selbsterkenntnis: "Erkenne dich selbst."
Umfeld-Erkenntnis: "Nimm die Menschen wie sie sind, andere gibt?s nicht."
Ziele des Coaching sind:
- intrinsische Motivation, die Selbstverwirklichung
- Verbesserung der Qualität bei Entscheidungsprozessen
- Verbesserung der Selbstkoordination
- Motivierung durch die Vergrößerung der individuellen Fähigkeiten
- mehr Engagement sowie eine gesteigerte Kreativität
- Grenzen-Überschreitende-Sichtweise, besonders durch die Verbreiterung des Informationsflusses und Bereitschaft zur Kommunikation .
Eine Förderung der persönlichen Begabung erzeugt Individualität bei Mitarbeitern und folglich auch beim Unternehmen. Qualität entsteht zuerst durch die entsprechende individuelle Einstellung, danach entwickelt sich die allgemeine Gewissheit für Verantwortung und Verhalten. Selbstdisziplin mit Selbstkontrolle und die gebildete Gesamtheit aller einzelnen Verpflichtung, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, formen den betrieblichen Erfolg.

Neue Herausforderungen und stetig steigender Erfolgsdruck bringen so manchen an seine Grenzen, erzeugen Stress. Coaching kann Abhilfe schaffen. Außerdem kann es die Effizienz, Leistungsfähigkeit und Motivation steigern und somit einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Doch wie finden Chefs den richtigen Coach für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter? Das zeigen die folgenden Tipps:

Wer soll mit welchem Ziel gecoacht werden? Welche Besonderheiten kennzeichnen den Betrieb? Aus den Antworten können Sie ableiten, welche Kenntnisse und Erfahrungen der Coach haben sollte.

Coach ist kein geschützter Beruf. Lassen Sie sich deshalb von den Coachs, die in Frage kommen, einen Lebenslauf zeigen – mit Angaben zur Ausbildung und beruflichen Erfahrung.

Das Coaching soll Ihren Mitarbeitern primär helfen, ihren Job besser zu machen. Das setzt voraus, dass der Coach die Fragen und Herausforderungen, vor denen Ihre Mitarbeiter im Berufsalltag stehen, versteht. Deshalb sind gute Coachs spezialisiert – zum Beispiel auf bestimmte Zielgruppen.

Bestehen Sie auf ein Vorgespräch, bei dem Sie die Coachs bitten, Ihnen ihr Vorgehen zu erläutern. Seriöse Coachs arbeiten transparent und können Ihnen ihre Arbeitsweise erläutern.

Fragen Sie die Coachs, wo für sie die Unterschiede zwischen Beratung, Training, Therapie und Coaching liegen; außerdem, welche Unterschiede sie beim Coachen von Privatpersonen und im Auftrag von Unternehmen sehen.

Vertrauen Sie Ihrem Gefühl. Wenn Sie beim Vorgespräch den Eindruck haben, dass der Coach keine Ahnung hat, wie ein Betrieb tickt, dann sollten Sie den Coach von Ihrer Kandidatenliste streichen.

Lassen Sie, wenn Sie zwei, drei heiße Kandidaten haben, den betroffenen Mitarbeiter mitentscheiden, wer ihr Coach wird. Wenn Ihr Mitarbeiter den Coach ablehnt, können Sie sich das Geld sparen. Dasselbe gilt, wenn er keinen Coaching Bedarf sieht.

Führen Sie vor Beginn des Coachings ein Gespräch mit dem Mitarbeiter und dem Coach, in dem sie sich nochmals auf die Ziele verständigen. Treffen Sie auch eine Vereinbarung darüber, inwieweit der Coach Infos an Sie weitergeben darf.

Halten Sie die Vereinbarungen schriftlich fest. Vereinbaren Sie, wie lange der Coaching - Prozess dauern soll und wie oft sich Coach und Mitarbeiter treffen. Klären Sie auch, inwieweit der Coach dem Mitarbeiter auch zwischen den Sitzungen als Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Gratis Ebooks - personalmanagement.info

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Bocuse d’Or – Internationale Sterne-Jury bereit für die Selection Germany 2012

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SES - Senior Experten Service: VerA

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Lexikon - Gastronomie

Lexikon - Gastronomie

Jungköche unter Volldampf - Teil 1 - Taeglich Wissen

http://www.kabeleins.de/tv/abenteuer-leben-taeglich-wissen/clip/jungkoeche-volldampf-teil-1-1.181452Jungköche unter Volldampf - Teil 1 - Taeglich Wissen

Habiller une sole - Technique culinaire

Habiller une sole - Technique culinaire

World Association of Chefs Societies—News

World Association of Chefs Societies—News

10 Gebote der Kochkunst

Die Ausbildung Koch/in eine Lehre der Kulinaristik mit Symphonie

1. Suche, erkenne und verwende die frischesten Zutaten der besten Qualität (was nicht gleichbedeutend ist mit den größten oder schönsten).

2. Halte dich an die Erzeugnisse der Jahreszeiten, damit du und deine Gäste sich an Duft, Farbe und Geschmack von Frühjahr und Sommer, Herbst und Winter erfreuen können.

3. Gehe mit den Zutaten meisterhaft und sorgsam um und kombiniere sie zu einer harmonievollen Mischung aus Aroma und Struktur.

4. Gib deinen Schülern beides mit: einerseits das Wissen um die althergebrachten Speisen und die ureigensten Erzeugnisse deiner Region und andererseits den Sinn für diese Besonderheiten. Trage das Bewusstsein weiter, dass es eine Fülle regionaler Kulturen ist, die unsere typische europäische Kochkunst prägt. Das kulinarische Europa muss ein Mosaik aus Geschmack, Gerüchen und Farben bleiben, um seine eigentümliche Ausstrahlung zu bewahren.

5. Beteilige dich nicht an der systematischen Zerstörung, Verzerrung, Banalisierung und Standardisierung des Geschmacks. Ein Koch darf unter keinen Umständen einem Lebensmittel den ursprünglichen Geschmack nehmen. Dies muss er garantieren. So kann die Kochkunst innerhalb der Gesellschaft an Bedeutung gewinnen und zugleich den Zeitgeist aufnehmen und weiterentwickeln.

6. Sorge dafür, dass neue Technologien Geschmack und Tradition nicht unterdrücken. Kämpfe gegen die Vereinheitlichung des Geschmacks.

7. Vermeide chemische Zusätze, benutze natürliche Verbindungen, um die Eigenschaften der Zutaten in Farbe, Geschmack und Geruch zu bewahren.

8. Lerne, wie man ein ausgewogenes Menü zubereitet.

9. Entwickle dein Verständnis dafür, welche Getränke die unterschiedlichen Speisen und Teile der Mahlzeiten vervollständigen.

10. Achte auf Hygiene im persönlichen Bereich, im Umgang mit Lebensmitteln und mit dem Arbeitsgerät.

 

Personalmanagement Profil Analyse

Profil Analyse Personalmanagement Führen – Fordern – Fördern

Es ist an etwas zu erinnern, was von der Motivierung verschüttet wird: an das Recht der Führungskraft, klare Forderungen zu stellen, Vereinbarungen zu treffen und diese zu kontrollieren. Sie hat das Recht, auf Einhaltung von Vereinbarungen und Arbeitsverträgen zu bestehen sowie Leistung auf der Grundlage definierter Ziele zu verlangen. Sie hat das Recht (und die Pflicht!), bei Nichteinhaltung von Absprachen offen zu konfrontieren und zu kritisieren ("offen" heißt "klar" und "gerade", keineswegs "unfair" oder " s c h r o f f " ! ) . Sie hat das Recht, Konsequenzen in die Wege zu leite. Es kann doch nicht angehen, das sich eine Firma bei schwachen Leistungen damit begnügt, das die Bonus-Malus-Automatik, nicht ausgezahlte Prämien oder andere selbstregelnde Strafsysteme lediglich ein verqueres Gerechtigkeitsgefühl befriedigen. Eine Führungskraft hat die Aufgabe nachzuforschen, wieso die vereinbarte Leistung nicht erbracht wurde (und sich dabei selbst als möglicherweise leistungsbehindernder Faktor in Rechnung zu Stellen). Wie soll sich Führung sonst legitimieren?

Eine Führungskraft kann überdies - und das erscheint mir besonders wichtig zu betonen - mit dem Mitarbeiter Leistungen vereinbaren, die dieser eigentlich aus sich heraus und freiwillig nicht erbringen w i l l. Aber sie sollte nicht "verführen", nicht im Sinn dem Mitarbeiter was vorzugaukeln versuchen, das dieser selbst "es w i l l ".

Aufs Ganze gesehen erscheint mir ein klares Forderungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erheblich leistungsorientierter und konsequenter als Belohnung – Bestrafungssysteme, die sich selbst regeln. Es ist konsequenter im Interesse von Leistung. Hier wird Führung beim Wort genommen. Wer glaubt, mein Vorschlag münde in Sozial Apostelei und gleichmacherische Sozialformen, hat nichts begriffen. Mir geht es vielmehr um die Rehabelierung von Führung als Führung. Alle wollen die Führungskraft als aktiven Unternehmer. Ein Unternehmer heißt aber Unternehmer, weil er etwas unternimmt, und nicht, weil er passiv bleibt. Viel scheint mithin ... gewonnen, wenn die verdeckt abwertende und durch viele anerkannte Nebenwirkungen kontraproduktive Motivierungspraxis (und damit das Verhältnis von Hund und Wurst) durch ein klares Forderungsverhältnis ersetzt würde.

Wer nämlich nur äußerlich Wohlwollen und Sympathie spielen lernt, treibt Etikettenschwindel. Er arbeitet über die Etikette. Die Praxis bestätigt, dass Person die unbelastet von nonverbalen Fragen ist und sich mit Leib und Seele in den Partner oder Kunden hineindenkt und gedanklich beim Du und dem Gesprächsinhalt ist, automatisch glaubwürdiger und überzeugender wirkt. Dies ist der Fall, auch wenn er angeblich rhetorisch nicht perfekt spricht. Weshalb? Die Stimme, Gestik und Mimik ist automatisch synchronisiert. Blick, Gestik, Stimme und Mimik stimmen überein und der Körper spricht "richtig". Kopf, Herz und Person bilden eine Einheit. Gelernt werden muss ist lediglich die Konzentration auf Aussage und das Adaptieren an heikle neue Situationen. Wir kommunizieren nicht immer natürlich. Ängste und Befangenheit engen uns immer ein. Nur wer sich wohl fühlt und heikle Situationen im "Simulator" geübt hat, kann sich im Alltag von Etikettenfragen entlasten.  Deshalb lohnt es sich, auf all jene Rezepte zu verzichten, die künstlich antrainiert werden und aufgesetzt wirken.

Stärken und Schwächen erkennen durch Mitarbeiterbefragung

Informationen darüber, wie Mitarbeiter ihre eigene Situation und die Situation des Betriebes beurteilen, sind sehr wichtig, um ein Unternehmen zu führen.

Die Mitarbeiter sind diejenigen, die Strategien umsetzen und Ziele erreichen. Ansätze der Unternehmensführung und –Planung, die von den Mitarbeitern nicht mitgetragen werden, zielen ins Leere. Eine Möglichkeit, die Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter zu erfassen, ist die

Mitarbeiterbefragung.

Mitarbeiterbefragungen bringen wichtige Informationen Informationen aus Mitarbeiterbefragungen ermöglichen eine Einschätzung darüber, wie der Betrieb wahrgenommen wird, wie Mitarbeiter ihre eigene Situation im Betrieb sehen, inwieweit sich Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen identifizieren und ob eine Neuausrichtung des Betriebs von der Belegschaft mit getragen wird.

Es geht darum, Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken zu erkennen, um das Unternehmen optimal darauf einstellen zu können.

Entscheidungen können am sinnvollsten auf der Grundlage möglichst vollständiger, aktueller Informationen getroffen werden. Die Mitarbeiter verfügen oft über diese wichtigen Informationen, die sie aber von sich aus nicht immer weiterleiten.

Wenn diese Informationen nicht „abgeschöpft" werden, indem man Mitarbeiter gezielt befragt, ist das Bild vom Unternehmen nicht immer realitätsnah.

Mitarbeiter sehen den Betrieb anders als beispielsweise die Unternehmensführung.

Schwachstellen werden zu spät erkannt, so dass ein „Gegensteuern" oft schwerer fällt. Mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung kann man also:

• Schwachstellen im Betrieb auf den Grund gehen

• eine strategische Neuausrichtung des Betriebs vorbereiten

• ermitteln wie die Mitarbeiter das Unternehmen und ihre Arbeitsbedingungen einschätzen

• die Mitarbeiter besser in den Betrieb einbinden (internes Personalmarketing). Die Planung: Schritt für Schritt

Eine Mitarbeiterbefragung muss gut geplant sein. Seitens der Mitarbeiter bestehen oft Hemmschwellen, sich im persönlichen Gespräch zu äußern. Der große Vorteil einer schriftlichen Befragung ist daher die Anonymität.

Eine solche Fragebogenaktion braucht eine gute Vor- und Nachbereitung:

Gehen Sie bei Ihrer Mitarbeiterbefragung systematisch vor und arbeiten Sie einen Fragenkatalog aus!

Tipp:

Eine Mitarbeiterbefragung sollte nur durchgeführt werden, wenn der Unternehmer...

• die Analyse der betrieblichen Stärken und Schwächen akzeptieren kann

• nicht anzweifelt, dass die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz so erleben

• die festgestellten Mängel auch wirklich beseitigen will

• konkrete Maßnahmen zur Verbesserung einführt und unterstützt

• eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter anstrebt

Vorgehen bei der Mitarbeiterbefragung

1. Schritt: Ziele festlegen

Es muss festgelegt werden, was genau mit der Mitarbeiterbefragung erreicht werden soll. Ist das Ziel einmal formuliert, muss geklärt werden wer, wann, wozu befragt werden soll und wer für die weiteren Schritte verantwortlich ist.

2. Schritt: Fragebogen erstellen

Das A und O der Mitarbeiterbefragung ist die Gestaltung des Fragenkataloges. Welche Fragen gestellt werden, richtet sich natürlich nach den Zielen, die mit der Mitarbeiterbefragung verfolgt werden. Gerade dann, wenn Sie zum ersten Mal eine Mitarbeiterbefragung durchführen, liegt es nahe, thematisch umfassend vorzugehen, um einen generellen Eindruck von der Situation der Belegschaft zu gewinnen.

Um aber Mitarbeiter nicht zu überfordern und den Aufwand gering zu halten, sollte der Fragebogen nicht zu umfangreich sein. Eine Übersicht über mögliche Einzelthemen, die im Fragebogen berücksichtigt werden, finden Sie auf der nächsten Seite.

Vorgehen bei der Mitarbeiterbefragung

3. Schritt: Vorbereitungen treffen

Die Mitarbeiter müssen wissen, dass eine Befragung durchgeführt wird, mit welchem Ziel das geschieht, wann und nach welchen Spielregeln die Befragung stattfinden wird und vor allem, warum und wie sie verwertbare Informationen liefern können.

Frühzeitige Information baut Vorbehalte bei den Mitarbeitern ab. Am besten werden die Mitarbeiter informiert, indem Sie gleichzeitig Aushänge im Betrieb machen, einen Infobrief mit der Gehaltsabrechnung verschicken und eine Mitarbeiterbesprechung machen.

Ein Beispiel für einen solchen Infobrief wird Ihnen noch auf Wunsch ausgehändigt.

4. Schritt: Befragung durchführen

Die Fragebögen müssen an die Mitarbeiter verteilt werden. Diese benötigen ausreichend Zeit, um über die Fragen nachzudenken, bevor sie ihre Fragebögen abgeben oder an einer Sammelstelle einwerfen.

5. Schritt: Ergebnisse auswerten

Wenn die Fragebögen eingesammelt sind, werden sie ausgewertet. Es kann bei umfangreichen Fragebögen und komplexen Fragestellungen sinnvoll sein, die Ergebnisse in einer Grafik zusammenzufassen.

6. Schritt: Ergebnisse rückmelden

Die Ergebnisse - auch die unangenehmen - müssen den Mitarbeitern mitgeteilt und mit ihnen diskutiert werden. Unterlässt man das, ist das Ziel der Befragung gefährdet.

7. Schritt: Maßnahmen planen

Wenn sich durch die Befragung ergibt, dass etwas geändert werden muss, dann werden die Änderungen in Angriff genommen. Sonst wird die Befragung unglaubwürdig.

8. Schritt: Maßnahmen überprüfen

Wichtig ist es, den Erfolg der eingeführten Maßnahmen auch zu überprüfen.

Einzel Themen

Firmenimage (✓)

Information  ( Informative-Führung-Parallelen)

Führungsthemen ( Die 10 Unterschiedlichen Führungsmethoden)

Leistungsbeurteilung ( Nicht nur von einer Ebene aus )

Organisation ( Gemeinschaftliches Schaffen)

Kommunikation ( Offene und Verborgenes Ansprechen )

Lohnsysteme (Leistungsgerecht nach Fähigkeiten oder nach Maß)

Arbeitszeiten ( Nach Vereinbarung und Zustand des Einen)

Arbeitsbedingungen ( Harmonisches Betriebsklima )

Qualität ( in Quantität und Service  )

Arbeitszufriedenheit ( Nur durch nichts Hintergründiges – Offen)

Arbeitsabläufe (In Allen Aspekten  Neuen Akzenten–Optimierend)

Motivation ( Gegenseitiges Aufbauen  )

Teamarbeit ( Nicht nur in Worten, sondern Handeln Miteinander)

Betriebsklima ( Nicht Hinterrücks, sondern Offene Absprachen)

Weiterbildung (  Führen – Fordern – Fördern )

Entwicklungsmöglichkeiten ( Vom Einzelnen oder Außerhalb )

Unternehmenskultur ( Gegliedert – Durch Korrekte Platzierung )

Unternehmensstrategie ( Langfristig durch Ehrliche Planung )

Umstrukturierung ( ✓ )

…...............................…

…...............................…

…...................................

Der Aufwand lohnt sich

Der Nutzen, den ein Betrieb hat, wenn er eine gut organisierte Mitarbeiterbefragung durchführt, übersteigt zunächst Ihren Zeitaufwand

Der Zeitaufwand wird durch motivierte und zufriedene Mitarbeiter und durch eine höhere Produktivität und Qualität belohnt. Dazu müssen Sie jedoch konsequent am Ball bleiben. Planen Sie für die Befragung sechs bis acht Wochen ein! Das ist der Zeitraum von der Vorbereitung bis zur Information der Mitarbeiter über das Ergebnis. Falls Sie alleine nicht zurechtkommen, fragen Sie um Beratung zu erhalten.....!

Beispielfragbogen Personalmanagement

1 = trifft voll zu / 4 = trifft nicht zu

Firmenimage 1 2 3 4

1 Unser Firmenlogo ist interessant und fällt auf. ❍❍❍❍

2 Die Beziehungen zu unseren Kunden werden gepflegt. ❍❍❍❍

3 Unsere Firma hat ein einheitliches Erscheinungsbild. ❍❍❍❍

4 Ich bin stolz auf meine Firma. ❍❍❍❍

5 Ich würde meine Firma und deren Arbeit weiterempfehlen. ❍❍❍❍

6 Die Firma hat bei den Kunden ein hohes Ansehen. ❍❍❍❍

7 Reklamationen nutzen wir als Anregung zur Verbesserung. ❍❍❍❍

8 Wir leisten durch unsere Arbeit vor Ort Werbung für die Firma. ❍❍❍❍

9 Was wir in unserer Werbung sagen ist wahr. ❍❍❍❍

10 Wenn ich noch einmal vor der Wahl stünde, würde ich wieder bei dieser Firma anfangen. ❍❍❍❍

11 Insgesamt bin ich mit dem Image der Firma voll und ganz zufrieden. ❍❍❍❍

Arbeitsbedingungen

1 Die innerbetrieblichen Abläufe sind gut verständlich. ❍❍❍❍

2 Die Verantwortlichkeiten im Betrieb sind klar zugeordnet. ❍❍❍❍

3 Die Arbeitsabläufe sind so organisiert, dass keine Leerlaufphasen auftreten ❍❍❍❍

4 Die Arbeitsanweisungen sind klar und eindeutig. ❍❍❍❍

5 Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter/innen werden umgesetzt. ❍❍❍❍

6 Es stehen alle notwendigen Geräte/Maschinen/Werkzeuge jederzeit zur Verfügung. ❍❍❍❍

7 Die Computerausstattung trägt zur Arbeitserleichterung bei. ❍❍❍❍

8 Die Arbeitszeitregelung der Firma entspricht meinen Bedürfnissen. ❍❍❍❍

9 Die Arbeitsbedingungen meines Arbeitsplatzes sind gut. ❍❍❍❍

10 Die Arbeitsabläufe und –Bedingungen sind so gestaltet,

dass meine Gesundheit nicht gefährdet ist. ❍❍❍❍

11 Die Arbeitsabläufe und –Bedingungen sind so organisiert, dass kaum Überstunden anfallen. ❍❍❍❍

12 Überstunden/Mehrarbeit werden angemessen ausgeglichen. ❍❍❍❍

13 Insgesamt bin ich mit den Arbeitsbedingungen voll und ganz zufrieden. ❍❍❍❍

Meine eigene Tätigkeit

1 Meine Tätigkeit ist abwechslungsreich und interessant. ❍❍❍❍

2 Meine Leistung wird regelmäßig beurteilt. ❍❍❍❍

3 Meine Leistung wird gerecht beurteilt. ❍❍❍❍

4 Ich kann Entscheidungen bei der Ausführung meiner Arbeit selber treffen. ❍❍❍❍

5 Meine Tätigkeit ist verantwortungsvoll. ❍❍❍❍

6 Ich erhalte keine widersprüchlichen Anweisungen. ❍❍❍❍

7 Vorgegebene Termine sind realistisch geplant und können von mir eingehalten werden. ❍❍❍❍

8 Ich werde entsprechend meinen Fähigkeiten eingesetzt. ❍❍❍❍

9 Ich mache meine Arbeit gerne. ❍❍❍❍

10 Ich würde gern auch andere Tätigkeiten übernehmen. ❍❍❍❍

11 Meine Firma bietet mir die Möglichkeit zur Weiterbildung. ❍❍❍❍

12 Meine Arbeitsabläufe kann ich selbst organisieren. ❍❍❍❍

13 Insgesamt bin ich mit meiner eigenen Tätigkeit voll und ganz zufrieden. ❍❍❍❍

Mein Verhältnis zu anderen Mitarbeitern

1 Wir Kollegen insgesamt tauschen untereinander alle notwendigen Informationen ❍❍❍❍

2 Ich kann mich auf meine Kollegen verlassen. ❍❍❍❍

3 Wir bilden gemeinsam ein gutes Team. ❍❍❍❍

4 Wenn ich Probleme habe, werde ich von meinen Kollegen unterstützt. ❍❍❍❍

5 Wir verlassen unsere Arbeitsstätten in einem sauberen Zustand. ❍❍❍❍

6 Meine Kollegen engagieren sich bei der Arbeit. ❍❍❍❍

7 Die Arbeit wird gerecht verteilt unter den Kollegen. ❍❍❍❍

8 Im Kollegenkreis halten wir zusammen. ❍❍❍❍

9 Wenn ich krank oder im Urlaub bin, wird meine Arbeit gut erledigt. ❍❍❍❍

10 Konflikte unter den Mitarbeiter/innen werden offen ausgetragen und sachlich gelöst. ❍❍❍❍

11 Insgesamt bin ich mit meinen Kollegen voll und ganz zufrieden. ❍❍❍❍

Mein Verhältnis zum Chef / zur Chefin

1 Er/ sie hat ein offenes Ohr für meine Wünsche und Probleme. ❍❍❍❍

2 Er/ sie behandelt mich fair und gerecht. ❍❍❍❍

3 Er/ sie schafft es, mich persönlich zu motivieren. ❍❍❍❍

4 Ich erhalte klare und präzise Arbeitsanweisungen vom Chef / Chefin. ❍❍❍❍

5 Er/ sie erklärt mir seine Entscheidungen. ❍❍❍❍

6 Er/ sie lobt mich für gute Leistung. ❍❍❍❍

7 Er/ sie ist fachlich kompetent. ❍❍❍❍

8 Er/ sie kontrolliert die Arbeitsabläufe und Ergebnisse in angemessenem Umfang. ❍❍❍❍

9 Er/ sie kümmert sich um Aufträge, damit unsere Arbeitsplätze erhalten bleiben. ❍❍❍❍

10 Ich bin über die wirtschaftliche Situation der Firma ausreichend informiert ❍❍❍❍

11 Er/ sie lässt Kritik an seinem Führungsstil zu. ❍❍❍❍

12 Ich weiß, was mein/e Chef/in von mir erwartet. ❍❍❍❍

13 Er/ sie kümmert sich um die Gesundheit seiner/ ihrer Mitarbeiter. ❍❍❍❍

14 Er/ sie kümmert sich um meine berufliche Weiterentwicklung. ❍❍❍❍

15 Er/sie berücksichtigt meine Interessen und Stärken bei der Arbeitseinteilung ❍❍❍❍

 

MVZ. - Methode

Motiv.................................. Verhalten.................................. Ziel......................................

Prozess in der Gruppenbildung

1. Formierungsphase / Kennenlernphase (Forming)

2. Konfliktphase / Abtastphase (Storming)

3. Normierungsphase / Organisationsphase (Norming)

4. Arbeitsphase / Aufbauphase (Performing)

In der Phase

f i n d e t zunächst e i n g e g e n s e i t i g e s Beschnuppern s t a t t . Man nähert s i c h langsam der Aufgabe.

In der Phase 2

t r e t e n häufig k l e i n e Machtkämpfe auf, Widerstände werden a r t i k u l i e r t, der Moderator muss s i c h beweisen.

In der Phase 3

a r r a n g i e r t man s i c h und geht d i e Aufgabe an. Es e n t s t e h t so langsam e i n Gruppengefühl (WIR-Gefühl) mit den entsprechenden Gruppennormen ( S p i e l r e g e l n / Hackordnung).

In der Phase 4

s i n d d i e R o l l e n endgültig v e r t e i l t und d i e Gruppe widmet s i c h i n t e n s i v er e r Aufgaben.

D i e s e Phase i s t u n t e r s c h i e d l i c h lang. B e i Veränderungen der Aufgabe, der T e i l nehmer, der Z i e l e e t c . fängt d i e Gruppe i n d e r Regel wieder mit Phase 2 an.

Besprechungen führen, aber richtig

Besprechungen bilden einen festen Bestandteil in der Arbeitswelt vieler Menschen. In ihnen sollen Informationen weitergegeben, Probleme analysiert und gelöst, Ideen gesammelt oder Ergebnisse präsentiert werden.

Aber viele Mitarbeiter (und auch Chefs) beklagen den mangelnden Erfolg von Besprechungen. Da vertut man viel Zeit mit endlosem Diskutieren und Ergebnisse (wenn es denn welche gibt) werden nicht umgesetzt.

Dabei können gut organisierte und gestaltete Besprechungen zu einem echten Führungsinstrument im Handwerk werden. Der folgende Personalmanagement- Tipp gibt Ihnen wertvolle Hinweise dafür.

Warum sollten Besprechungen durchgeführt werden?

Information ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Unternehmen. Natürlich müssen die Mitarbeiter über alle sie unmittelbar betreffenden Dinge Bescheid wissen. Und alle „weitergehenden“ Informationen über die Entwicklung des Unternehmens, über die Wettbewerbssituation oder über bevorstehende Projekte erhöhen das Verständnis der Mitarbeiter für Unternehmensentscheidungen. Informiert sein motiviert!

Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach Informationen, das Bedürfnis „mitreden zu können“.

Versäumen Sie es als Unternehmensleitung, rechtzeitig, sachlich und gleichberechtigt zu informieren, können sich Gerüchte und Verzerrungen den Weg durch das Unternehmen bahnen. Und dann können Sie nur noch reagieren, statt agieren und müssen viel Zeit darauf verwenden, Gerüchte aus der Welt zu schaffen.

Eine Möglichkeit, Mitarbeiter systematisch und gleichberechtigt zu informieren, ist die Mitarbeiter Besprechung. Solche Besprechungen können Sie außerdem dazu nutzen,

• Rückmeldungen (Feedback) zu geben, wie z.B. die letzte Kundenbefragung ausgegangen ist und für besonders gute Arbeitsergebnisse zu loben,

• Ihre Mitarbeiter an bestimmten Projekten zu beteiligen, indem Sie Ihre Meinungen einholen,

• einzelne Aktionen zu planen (z.B. das nächste Mitarbeitergrillfest),

• Vorbereitungen zu organisieren, indem Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt und Termine festgelegt werden,

• Ihre Mitarbeiter von Ihren Ideen zu überzeugen und für neue Vorhaben zu motivieren.

Tipps zur Vorbereitung und Durchführung von Besprechungen

Sorgen Sie für Regelmäßigkeit

Führen Sie Mitarbeiterbesprechungen, die der reinen Information dienen, regelmäßig durch! Reservieren Sie dafür am besten einen bestimmten Tag und eine bestimmte Uhrzeit (z.B. jeden ersten Freitag im Monat um 15:00 Uhr). Dann können sich alle Mitarbeiter daran gewöhnen und niemand hat zu diesem Zeitpunkt einen anderen Termin.

Kybernetik, Ansätze zur Absatzplanung

Kybernetik

   
Der Begriff "Kybernetik" stammt aus dem Altgriechischen und wurde von "Kybernetikes" abgeleitet und bedeutet so viel wie "Steuermann" bzw. "Steuermannskunst". Die Kybernetik ist seit gut 2000 Jahren bekannt und wurde erstmals von den alten Griechen zu einer Zeit angewandt, zu der es weder Kompass noch Navigationssysteme gegeben hat.
Daher galt die so genannte "Steuermannskunst" tatsächlich als eine seltene und hoch anerkannte Kunst, trotz schlechter Sichtverhältnisse das Schiff sicher in den Bestimmungszielhafen zu führen. Oftmals, so lehrt uns die Geschichte, fanden die Schiffe ihr Ende noch vor Erreichen des Hafens, liefen auf Grund oder ihr Rumpf zerschellte an den mächtigen, im Meer verborgenen, Felsformationen oder Korallenriffen.
Die wirklich guten Kybernetiker jedoch erreichten stets den gewünschten Zielhafen, trotz schlechter Sichtverhältnisse. Es lag ihnen einfach im Blut, im richtigen Moment ganz automatisch die richtigen Entscheidungen zu treffen und das auch noch auf eine bestimmte Art und Weise. Automatisch das Richtige im richtigen Moment zu sagen, ist der Kern der Argumentationskybernetik bzw. der Kern der kybernetischen Telefonarbeit.
Gehörst auch du zu den Menschen, denen die wirklich guten Argumente manchmal erst nach einem Gespräch einfallen? Wenn ja, dann hast du die Kybernetik noch nicht für dich entdecken können, noch nicht! Die meisten Menschen wenden die Kybernetik erst dann an, wenn sie diese zu erklären versuchen.
Das Faszinierende an der Kybernetik ist, dass man ein paar Leute danach fragt, was Kybernetik eigentlich bedeutet. Und dann erfährt man im Grunde genommen nur sehr wenig, doch eine Menge über den, der sie uns zu erklären versucht.
Er spricht über seinen Bezug zur Welt, seine Lust mit Metaphern zu spielen, seine Begeisterung für Rhetorik, sein Interesse an Kommunikations- und Nachrichtentheorien, sein Interesse an der Kunst, im richtigen Moment die passenden Worte zu finden, davon, andere Menschen zu beeinflussen und über seine Vorliebe für versteckte Anspielungen.
Typisch für heutige kybernetische Steuerung sind Autopiloten. Wenn das Flugzeug gestartet ist, schaltet ihn der Pilot nach kurzer Zeit ein und gibt ihm ein konkretes Flugziel vor. Doch was passiert, wenn das Flugzeug durch Böen oder unruhige Witterungsverhältnisse von seinem vorgegebenen Kurs abkommt? Besonders dann gleicht er kleine, unbeabsichtigte Kursänderungen aus oder sorgt für gleichmäßigen Kurvenflug.
Der Autopilot, also die kybernetische Steuerung, reagiert bereits auf geringste Kursabweichungen und sorgt im richtigen Moment auf die richtige Art und Weise dafür, dass das Flugzeug wieder auf den vorbestimmten Kurs kommt, die jeweiligen Abweichungen ausgeglichen werden, das Flugzeug wieder auf den richtigen Weg zum Ziel geleitet wird.
Die Kybernetik reagiert dabei mit dem kleinstmöglichen Energieaufwand. Sie hält für jede mögliche Situation mehrere geeignete und Erfolg bringende Reaktionsmöglichkeiten bereit, um automatisch genau jene Möglichkeit auszuwählen, die den jeweils größtmöglichen Erfolg verspricht.
Bei der kybernetischen Telefon- und Verkaufsarbeit geht es genau darum, in jeder Situation das Richtige im richtigen Moment zu tun und zu sagen, sodass du direkt und auf eine natürliche Art die von dir gewünschten Ziele sicher erreichst.

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